Mindbug Tests?

Onbewuste vooringenomenheid speelt een essentiële rol in onze levens. Het helpt ons om te overleven in gevaarlijke situaties, omdat beslissingen en reacties zeer snel plaats vinden. Echter ons brein is ook een enorme energieverbruiker en ons lichaam probeert de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dus als we een keer de zaak op een rijtje hebben, dan “automatiseert” ons lichaam de beslissingen. Dat is de reden waarom veel marketing communicatie inspanning er op is gericht om onbewuste(!) positieve vooringenomenheid voor een merk bij hun potentiële klantengroep op te bouwen.

Echter dezelfde mechanismes creëren ook veel problemen. Bijvoorbeeld, het feit dat veel vrouwen niet worden geassocieerd met leiderschap, terwijl er zeer veel wetenschappelijke rapporten zijn, die nauwelijks verschillen in leiderschapskwaliteiten tussen mannen en vrouwen hebben aangetoond.

Het doel van deze website is om meer van het menselijk potentieel te benutten door bewustwording te creëren van onbewuste vooringenomenheid in besluitvorming. Het is onze visie dat als mensen het belang van verschillen tussen mensen begrijpen, maar ook zich bewust zijn van hun onbewuste vooringenomenheid  en bereid zijn om deze bewust te compenseren, we beter net elkaar gaan communiceren en meer vernieuwend aan de slag gaan. Innovatie ontstaat door dialoog tussen mensen, die verschillende beelden hebben over de wereld.

Ruud Gal, January 2015

Maak gratis kennis en probeer een van de onderstaande Impliciete Associatie Tests:

Wil je daarna met je organisatie hiermee aan de slag of heb je nog vragen, klik hier en neem gewoon contact met ons op.

IATGenderAndLeadership
Mindbug Test Gender and Leadership (engelstalig)
IATNamen
Mindbug Test Nederlandse/ Niet-nederlandse voornamen en Leiderschap (engelstalig)
IATScience
Mindbug Test Scholieren en exacte vakken

Sneller dromen realiseren in Brainport

Er in Brainport Regio Eindhoven een tekort aan mensen met een goede technische opleiding. Om dat te verhelpen is het noodzaak om ook meer vrouwen en meisjes te interesseren voor techniek. Ze zijn nu ondervertegenwoordigd in de technische sector en dat is jammer want ze bezitten enorm veel technisch talent. Dat blijkt wel tijdens de workshops Tech = Beautiful die onder meer op het Rythovius College in Eersel zijn gegeven.

Lees verder…

Meer informatie over Tech = Beautiful, klik hier.
Meer informatie over de stichting Diversiteit & Techniek, klik hier.

De geheimen in ons onbewuste

Uitgelezen: Impliciet meten is weten
RONALD VOORN, BRAND & BUSINESS ARCHITECTS 05 DECEMBER 2014

De geheimen in ons onbewuste
Onlangs presenteerde Dr. Lisa Vandeberg, cognitief psycholoog, haar SWOCC-publicatie. Hierin presenteert zij de resultaten van haar speurtocht naar hoe je wat er leeft in het onbewuste van mensen beter kunt onderzoeken. Aan deze kennis is namelijk een grote behoefte omdat steeds meer het besef doordringt dat heel veel van ons gedrag onbewust wordt aangestuurd. Volgens sommigen is dat zelfs al ons gedrag (Dijksterhuis, 2007) en dient ons bewuste eigenlijk bijna geen rol in het beslissingsproces. Informatie hieruit, veelal verkregen uit vragenlijsten, is slechts een afspiegeling van onze wens om beleefd vragen te beantwoorden zelfs als we onze eigen drijfveren niet kennen. Vaak zijn deze antwoorden ook sociaal gekleurd of trekken wij zelf foute conclusies. Lisa Vandeberg gaat met al deze gegevens op een zeer verantwoordelijke, want genuanceerde, wijze om. Ze legt helder uit wat het nut en de verschillen zijn van expliciete en impliciete methoden en gaat vervolgens de diepte in van het meten van het onbewuste met impliciete maten. Hierdoor ontstaat er een prachtige toolbox die eigenlijk iedereen die met onderzoek bezig is zou moeten hebben.

Lees Verder…

Uit de kast werkt beter!

Best Practices om een LHBT-netwerk op te zetten

Uitgave Company Pride Platform, FNV

Deze handleiding is bedoeld voor iedere lesbische, homo-, bi- en transgenderwerknemer die graag een netwerk wil opzetten binnen het bedrijf waar zij werken, of een bestaand LHBT-netwerk sterker wil verankeren in de organisatie.

Ook kan de handleiding fungeren als ondersteuning voor LHBTwerknemers die binnen hun organisatie niet de mogelijkheid hebben een LHBT-netwerk op te richten.

Uiteraard is deze handleiding ook interessant voor Human Resource Management (HRM) en voor diversiteits- en lijnmanagers die graag meer willen weten over de voordelen van een LHBT-netwerk en hoe dit netwerk een zinvolle bijdrage kan leveren aan een succesvol diversiteitsbeleid en een inclusieve werkvloer.

Succesvol diversiteitsbeleid is beleid dat niet alleen op papier, maar ook in de invulling en uitvoering slaagt. De toetsing hiervoor vindt plaats op de werkvloer. Een inclusief werkklimaat is een klimaat op de werkvloer waar iedere medewerker ‘erbij hoort’, zichtbaar en veilig zichzelf kan zijn, en vrij van hinder kan werken. Het klimaat op de werkvloer is de uiteindelijke graadmeter voor een succesvol diversiteits- en inclusiebeleid. Dergelijk beleid zorgt ervoor dat iedere medewerker zichzelf kan zijn, zich daarvoor gewaardeerd en ‘op z’n plek’ voelt en zich sterk gecommiteerd voelt aan de organisatie. Met andere woorden succesvol diversiteitsbeleid vergroot de sociale veiligheid en acceptatie op de werkvloer.

Daarom gaat LHBT-acceptatie op de werkvloer niet enkel om de belangen van lesbische-, homo-, bi- en transgenderwerknemers, maar vooral om de belangen van iedere medewerker die ‘anders’ is.

Lees Verder

Veel gemaakte fouten bij Diversity & Inclusion programma’s

Veel bedrijven worstelen met diversiteitsvraagstukken. Jaar in jaar uit worden er diversiteitsdoelen gesteld, die of niet worden gehaald of dusdanig slapjes zijn gedefinieerd dat het jaarlijkse doel dan wel gehaald wordt, maar verder weinig voorstelt.

En de fouten, die aan deze magere resultaten ten grondslag liggen, wordt meestal al in de aanzet gemaakt. We noemen er een paar.

Het stellen van verkeerde D&I doelen

Vaak zie je een bepaald type D&I doel gesteld, zoals bijvoorbeeld:

“Wij streven naar x %  vrouwen in het management”

Ogenschijnlijk lijkt het een recht-toe recht-aan benadering van het probleem, maar er zitten nogal wat haken en ogen aan. Om er een aantal te noemen:

Een organisatie bestaat bij de gratie van de kwaliteit en de inzet van de mensen. Het is verstandig om de beste te kiezen en niet omdat een persoon vrouw of man is. Het geforceerd vrouwen aannemen kan zelfs als een belediging worden opgevat: “Blijkbaar zijn vrouwen niet in staat om op eigen kracht naar boven te komen”.

Bovendien is het voor de mannen een weinig aantrekkelijk doel, omdat je man bent wordt je achtergesteld. Hoewel misschien een tijdelijke maatregel om de balans te herstellen op organisatieniveau verdedigbaar,  maar als individuele man kun je er helemaal niets mee.. Vandaar dat de de mannelijke High Potential al snel concludeert: “Tijd  om me maar eens buiten de organisatie te oriënteren, help ik bovendien de organisatie ook nog zijn “D&I” doelstelling twee keer zo snel te halen”. Mmm, echte topkwaliteit blijft schaars, dus of de organisatie hier verstandig aan doet? Conclusie:  Al met al win je als organisatie misschien op het gebied van diversiteit, je levert in op het gebied van “Inclusion”.

Daarnaast zijn er nogal wat vrouwen, die best graag een hoge post hebben, maar dan wel om dat ze als de beste kandidaat uit de bus kwamen, niet omdat ze “vrouw” zijn.

Ook de afdeling of organisatie, waarin je als vrouw leiding gaat geven, zal waarschijnlijk reageren. Er kan de indruk bestaan dat je de baan gekregen hebt omdat je vrouw was, niet omdat je de beste was. Dat maakt de start als manager van die afdeling toch weer wat lastiger.

En stel dat het man / vrouw D&I probleem is opgelost, hoe dan verder?  Er zijn nog tenminste 20 andere segmentaties [zie een lijstje van Prevention by Design] geïdentificeerd, dus deze oefening 20x? …… niet echt efficiënt eigenlijk.

De man / vrouw-segmentatie is handig als D&I vehikel omdat er zoveel wetenschappelijk is uitgezocht, maar het is slimmer om hieruit gedragsregels te destilleren, die algemener toepasbaar zijn.

Ook om die reden is een man / vrouw doel een gevaarlijke reductie van D&I-uitdaging.

Tenslotte het stellen van kwantitaieve één-dimensionale D&I doelen ontkent het echte karakter van een D&I transformatie. Deze zit niet in de getalletjes, maar vooral in de verandering in de cultuur: “Hoe we met elkaar omgaan.” Regelmatig worden D&I resultaten gerapporteed in de trant van “het aantal vrouwen in topposities is dit jaar gestegen van 3% naar 3.5 %”. Het kan zijn dat de doorstroming voor bepaalde posities gering is (bijvoorbeeld hoogleraren op universiteiten) of dat dit een gemiddelde is over groot aantal organisaties, maar het kan ook duiden op een naïeve benadering van het onderliggende verandermechanisme.

Cultuurtransformaties worden namelijk gekarakteriseerd door het halen van een kantelpunt (“tipping point”). Hoe sneller een kritische massa  is bereikt, des te sneller en goedkoper wordt de transformatie bereikt. Door groepen op de juiste manier en juiste volgorde bij elkaar te brengen, kun je stap voor stap een lokaal succes uitbreiden, slim gebruikmakend van lokaal reeds  aanwezige kritische massa.

D&I als onderwerp voor de staf

De gedachtengang is dat Diversity & Inclusion vooral een maatschappelijk onderwerp is, de organisatie krijgt vragen over hun D&I beleid door de overheid, door medewerkers en sollicitanten, musschien zelfs door maatschappelijk bewogen klanten en partners. “We kunnen we er niet om heen. Er moet wat gebeuren en daarom stellen we een Diversity & Inclusion Officer aan.”

In grote organisaties is het aanstellen van een stafmedewerker, die zich daar eens in gaat verdiepen, een standaard benadering van  (van buiten gedreven) veranderingen . Op deze manier is kwaliteit, logistiek, ICT, supply chain management, duurzaamheid ook in Corporate Nederland  begonnen. Sommige van dit soort veranderingen bleken hypes te zijn, maar anderen ontpopten zich als blijvertjes.

Het aanstellen van een stafmedewerker op een specialistisch gebied is geen slechte eerste stap om als bedrijf eens wat meer over het onderwerp te weten te komen. Het gaat fout als de D&I Officer min of meer verantwoordelijk wordt gesteld voor de implementatie / transformatie. De redebn is dat dit een onderwerp vooral tussen mensen speelt en dus ook en vooral bij het lijnmanagement op het bordje behoort te liggen.

Een tweede niet zo’n goed idee is om de D&I officer te recruteren uit één van de outer-groepen, bijvoorbeeld een vrouw of iemand met Marokkaanse wortels. Het maakt haar of zijn onderhandelingspositie toch zwakker. het roept associaties op met de kreet “Wij van WC-eend adviseren WC-eend.” Zodra, het iemand is die uit de innergroup komt, die de voortrekkersrol oppakt, krijgt D&I een hele andere lading. Ik wil hier niets negatiefs zeggen over al die D&I officers, die gepassioneerd, integer en kundig hun werk doen maar helaas niet tot de innergroep behoren. ik wil wel naar het management toe signaleren, dat als je daar toch voor kiest, er extra draagvlak vanuit de innergroep geregeld moet worden om de toch al niet gemakkelijke job  meer kracht te geven.

Het ontbreken van een duidelijke koppeling van D&I aan de bedrijfsdoelen.

Los van allerlei maatschappelijke wenselijkheden, er is niemand die bestrijdt dat je moet proberen de beste mensen aan te nemen. De klanten gaan niet voor zesjes, die gaan voor negens en tienen [Ben Tiggelaar]

Puur bedrijfsmatig gezien behoort D&I niet te gaan over maatschappelijk gewenst (is natuurlijk voor “branding” wel handig), maar over de toegevoegde waarde. Dit overdenkend kwam ik tot een andere kijk op D&I:

De kernvraag bij D&I is:

Hoe kan ik sterktes van mensen zien, verder ontwikkelen en zo goed mogelijk waarde toe laten voegen aan de organisatiedoelen?

Wij zijn altijd  bezig om productiemachines zo goed mogelijk  in te zetten , maar uitgerekend in onze kennisintensieve organisaties  is er vaak te weinig oog voor de menselijke interactie. Mensen zijn sociale wezens, dat is een randvoorwaarde, maar slim gebruikt ook een enorme kracht. Te vaak moeten mensen aan rolmodellen voldoen, die naar het individu kijkend helemaal niet op zijn of haar sterktes bouwen. Een enorm verlies aan menselijk potentieel. Daar gaat D&I over, hoe dat potentieel naar boven te brengen en te verbinden aan de doelen van de organisatie.

De kern van Diversity & Inclusion

Spelen op sterktes

Het enige relevante voor organisaties met betrekking tot diversiteit is gebaseerd op de diversiteit in sterktes van individuen. Individuen, die de kans krijgen om op hun sterktes te mogen spelen, ontwikkelen zich sneller en zijn meer gemotiveerd.

Sterktes zijn gerelateerd aan individuen. Onbewust kennen we aan mensen allerlei eigenschappen toe. DIt is een vrouw, dus ze zal wel goed in relaties bouwen zijn. Ja, gemiddeld misschien wel, maar op individueel niveau kan deze uitspraak je volkomen op het verkeerde been zetten. Sterker nog, vaak gaat zo’n persoon zich ook nog gedragen conform wat anderen van hem of haar denken. Dat heeft onderhand helemaal niets meer met spelen op sterktes te maken,  maar conformeren aan algemene verwachtingspatronen. deze verwachtingen en associaties (de zogenaamde mindbugs) hebben wij bewust maar zeker ook onbewust. Het is zaak om de invloed op onze beslissingen tot een minimum te beperken.

De robuuste dialoog

Individuen, die met elkaar in dialoog gaan op een goede manier: kritisch, op de bal spelend niet op de poppetjes, komen uiteindelijk altijd tot een rijke en uitgebalanceerde beslissing en aktie. Dit proces kost vaak veel energie, maar levert later in de executie veel meer vaart op.

Uitdagende en zinvolle doelen en kritisch zijn op geleverde prestaties

Een organisatie, die zichzelf altijd haalbare doelen stelt, kan er van verzekerd zijn dat ze niet de potentie er uit haalt, die er in zit. De beste mensen zullen op termijn bij je weg gaan, de reden is onvoldoende uitdaging. Zinvolle, uitdagende doelstellingen zijn het middel bij uitstek om de organisatie bij elkaar te houden en het onderste uit de kan te krijgen.
En tenslotte niets is zo dodelijk als het tolereren van “non-performance”. Het laatste wat je wil is dat mensen achterover gaan leunen omdat in hun omgeving er anderen zijn, die daarmee wegkomen. D&I gaat over HART, maar ook over HARD.

Tenslotte..

Deze website beschrijft de succesfactoren om D&I om te zetten naar business succes en gaat nog wat verder in op bovenstaande elementen.
Ook kun je gratis je onbewuste bias (mindbug) meten met betrekking tot man/vrouw en leiderschap of nederlandse/niet-nederlandse namen en leiderschap. Hier zie je hoeveel onbewuste verwachtingen je projecteert op mensen, die je helemaal niet kent. Ondertussen liggen de mindbugs wel ten grondslag aan veel van je beslissingen.

Ruud Gal, 22 Mei 2014

Referenties

 

Heeft je naam iets te maken met geschiktheid voor management?

De vraag in de titel is eigenlijk te bizar voor woorden, maar toch blijkt in de praktijk dat er een correlatie gevonden kan worden tussen je naam en je geschiktheid voor leiderschap. Deze uitkomst is gebaseerd op een van uit de US overgewaaide methode, de zogenaamde “Implicit Association Test”, afgekort: IAT. Aanleiding om een test specifiek voor namen te bouwen, was een publicatie van het Sociaal en Cultureel Planbureau (1), waarin de mate van discriminatie van niet-westerse sollicitanten op de arbeidsmarkt was onderzocht.

Discriminatie op namen in de Nederlandse arbeidsmarkt

In dit onderzoek naar arbeidsmarktdiscriminatie van niet-westerse migranten werd het selectiegedrag van werkgevers onderzocht. Er werd gebruik gemaakt van zogenoemde praktijktests: twee vergelijkbare – maar fictieve – kandidaten solliciteren per brief of telefonisch op bestaande vacatures. Op basis van ruim 1300 tests werd vastgesteld of kandidaten met een niet-westerse achtergrond minder kans hebben om een uitnodiging te krijgen en of zij anders bejegend worden.

Het bleek dat autochtone sollicitanten gemiddeld 44 procent kans hebben uitgenodigd te worden voor een sollicitatiegesprek. Voor vergelijkbare niet-westerse migranten ligt dat op 37 procent. Bij mannen is het verschil groter dan bij vrouwen.
Verder concludeerden de onderzoekers dat niet-westerse sollicitanten alleen vanwege hun naam minder kans maken dan autochtonen.

De “Mindbug”-test

Samen met Linda Hoebers hebben wij indertijd bij Philips Lightlabs een test ontwikkeld om de onbewuste voorkeuren voor mannelijk of vrouwelijk leiderschap te onderzoeken middels de IAT methode. Een jaar later is de test door Direction in een grootschalig onderzoek (2) gebruikt, waaruit toen bleek dat 77% van alle mannen en 64% van alle vrouwen een onbewuste voorkeur heeft voor mannelijk leiderschap., terwijl op de expliciete vraag of mannen en vrouwen even geschikt zijn voor leiderschap 95% ja antwoordde.

Onbewuste voorkeuren bij namen en leiderschap

De verleiding was natuurlijk te groot om in plaats van man-vrouw, hier de dimensie Nederlandse en niet-Nederlandse namen te gebruiken. Na een eerste fase (200 tests), die gebruikt is om wat ervaring met de test op te doen, beginnen zich de contouren van een collectieve mindbug af te tekenen. In de testen tot nu toe waren testpersonen, die zich associeren met de Nederlandse cultuur dominant aanwezig. Maar op grond van de eerste resultaten mag al wel worden gecomcludeerd dat de meerderheid van de testpersonen een onbewuste voorkeur heeft voor leiderschap met een Nederlandse naam.

GRATIS zelf deze IAT test doen?

Wil jezelf een keer deze GRATIS test doen, klik dan hier. Wil je met je afdeling de test doen en weten hoe de verdeling binnen de organisatie zit? Dat kan ook, ik vraag hier wel een kleine vergoeding voor om het rapportage materiaal te creëeren.

Ideëen voor een nieuwe IAT?

De onderliggende software is behoorlijk flexibel en snel aan te passen, dus als je andere onbewuste voorkeuren zou willen testen, die in het stramien van de IAT methode passen, dan ben ik zeker geïntereseerd om zo’n test op te zetten. laat het mij maar weten!

Ruud Gal

Referenties:
(1) I. Andriessen, E. Nievers, L. Faulk, J. Dagevos, “Liever Mark dan Mohammed?”, 2010, Sociaal en Cultureel Planbureau, link http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2010/Liever_Mark_dan_Mohammed

(2) http://www.leiderschapontwikkelen.nl/direction-in-diversity/diversiteitsmanagement-is-maatwerk/resultaten-onderzoek-mindbugs/

Meer vrouwen in de techniek, dat is goed voor BV Nederland!

Een betere balans van mannen en vrouwen is hard nodig. Als er er meer vrouwen aan boord van bedrijven komen, dan wordt de balans man-vrouw beter en dan gaat het met het bedrijf beter. Dat is in tal van wetenschappelijke onderzoeken aangetoond.

Wat cijfertjes:

  • Catalist 2004: 
    Bedrijven in de Verenigde Staten met meer vrouwen aan de top hadden gemiddeld 35.,1% meer ROE (Return on Equity), 53% meer ROI Return on Investment, 42% betere verkoopresultaten, 66% meer winst.
  • McKinsey, Woman Matter 2007. 
    Europese bedrijven met de meeste vrouwen aan de top hebben ten opzicht van het industriële gemiddelde, ongeveer 91% meer winst
  • EUR 2008:
    Nederlandse bedrijven met tenminste één vrouw hadden 68% meer ROI (Return on Investment)

Dus….. als je nog niet op fifty-fifty zit, dan is er werk aan de winkel.

Een theoretisch kader

Voor alle duidelijkheid, dit zijn correlaties en geen causale verbanden. Ik geloof er persoonlijk ook niet in dat alleen maar vrouwen aannemen, je vanzelf deze resultaten gaat brengen. Ik ben dan ook op zoek gegaan naar een model dat mogelijk een theoretische basis kan leggen onder de gevonden resultaten. Met wat graven in mijn archief kwam ik het volgendewetenschappelijk onderbouwde model (David Dekker, Tinbergen Institute Rotterdam) tegen.

RobustDialogueHet model beschreef in hoeverre mensen bereid zijn kennis te vragen en kennis te delen (de menselijke netwerkstructuur).

Als er kennis wordt gevraagd en gedeeld dan is er sprake van een robuuste dialoog en uit onderzoek naar High Performance Organisaties blijkt dat dat één van de sleutelfactoren is achter een succesvolle organisatie.

Ik heb dat model enigszins aan de diversiteit context aangepast.

Volgens Dekker bepalen een aantal factoren, wie met wie in een organisatie kennis deelt, de zogenaamde menselijke netwerk structuur. Die factoren zijn o.a.:

  • motivatie (er is een reden en is het zinvol om met elkaar kennis te delen),
  • stress (als de stress laag is, dan is het gemakkelijk om de ander te benaderen),
  • accurate inschatting van de relatiestructuren (stel je voor dat ie er mee naar mijn baas gaat)
  • conflicten (mij afdeling en zijn afdeling hebben een groot conflict, ik vraag hem/haar maar niet)
  • Interpretatieve barrieres (Ik  snap niets van dat financiële jargon, ik vraag hem/haar maar niet)

Deze factoren worden op hun beurt weer beinvloed door allerlei relationele percepties, zoals daar zijn:

  • intenties: welke intenties heeft een persoon, wat wil hij of zij met mijn kennis
  • vaardigheden: is deze persoon wel in staat om met mijn kennis of met mijn vraag goed om te gaan
  • performance: wat heeft deze persoon eigenlijk gepresteerd, waardoor ik zeker weet dat mijn inspanning om kennis te geven of te vragen wel tot resultaten leidden.

Deze relationele percepties bepalen uiteindelijk, wie nu wie om kennis vraagt of kennis deelt. Als een eerder gestelde vraag of antwoord tot succes heeft geleid beinvloedt dat de percepties positief en zal er de keer daarop sneller en beter kennis worden gedeeld.

Echter mindbugs (onbewuste preferenties, bijv. een onbewuste voorkeur voor mannelijk leiderschap) kunnen juist de relationele percepties negatief beinvloeden en verhinderen dat bepaale personen elkaar niet benaderen om kennis met elkaar te delen.

laten we eens onderzoeken hoe de werkrelaties verlopen tussen mannen en vrouwen.

Philips LightLabs

In 2010 is er nauw samengewerkt met Esther Mollema, Direction en in een zeer korte periode is de instroom van vrouwen in een technische omgeving dramatisch toegenomen. Het verhaal is op diverse plaatsen al gepresenteerd, maar de instroomcijfers laten het volgende zien: een toename van de instroom van vrouwen van gemiddeld 12 % naar boven de 30 %vrouwen in 2010. In 2011 was de instroom ook in dezelfde orde van grootte. Maar er is meer gebeurd, er is ook aan de cultuur gewerkt en dat blijkt als we de menselijke netwerkstructuren vergelijken van september 2009 en september 2011.

InflowWomenLightLabs2010Helaas hebben veel Nederlanders de indruk dat vrouwen niet technisch zijn. Dat is typisch iets wat we onszelf aanpraten. Dat betekent dat we veel vrouwen hebben moeten recruteren uit andere landen, waar dit vooroordeel niet of minder speelt. Dus we hebben relatief snel vrouwen uit Frankrijk, Servië, Rusland, India,. China een aanbod gedaan. Overigens hebben we alleen gezorgd dat er een aantal vrouwen in de pool zaten. Uiteindelijk is de beste aangenomen. Door na de mindbugstraining onS best te doen wat minder onbewuste biases toe te laten, zijn veel vrouwen gerecruteerd. Niet omdat ze vrouw waren, maar omdat ze de beste kandidaat waren.

Vergelijking menselijke netwerkstructuren

De netwerkenplaatjes, hieronder, zijn gegenereerd uit het urenregistratie-systeem. Het systeem registreert wie in welk project heeft gewerkt. Als dat bekend is dan is ook bekend wie met wie samenwerkt in één of meerdere projecten.  de informele netwerken zijn  op deze wijze niet meegenomen en de urenregistratie betreft alleen LightLabs als organisatie. Uren en werkrelaties buiten LightLabs zijn dan ook niet zichtbaar.

Witte ballen zijn mannelijke medewerkers en de rode ballen zijn vrouwelijke medewerkers. Als medewerkers samen hebben gewerkt in een project of activiteit is er een witte lijn aanwezig. Het plaatje is geoptimaliseerd op”Adjacency”, dat wil zeggen, als veel mensen in de directe omgeving met elkaar hebben samengewerkt, dan komen de ballen relatief dichter bij elkaar te staan. Bijvoorbeeld in het plaatje van september 2009 is aan de linkerkant een opeenhoping van balletjes en lijntjes te zien. Hier betreft het dus een groep, die zeer nauw met elkaar samenwerkt. Mensen, die meer met mensen buiten de organisatie actief zijn, komen meer aan de buitenkant te zitten, ze zijn met hun eigen organisatie minder gekoppeld. De buitenzijde van een wolk van balletjes duidt vaak op (1)  personen, die zoals gezegd veel buiten de organisatie kontakten hebben, (2) creatieve mensen, die relatief alleen werken, maar ook (3) mensen, die sociaal gezien een beetje buiten de groep lijken te vallen. Bollen, die wat dikker ogen hebben vaak op basis van hun relatiespatronen een wat centralere rol (“centrality”) en dat kan een indicatie zijn van meer invloed. Persoonlijk was ik verrast hoeveel sociale informatie er in deze plaatjes zit. Nu zijn er geen namen zichtbaar gemaakt, maar met namen wordt het plaatje nog veel inzichtelijker en roept soms tot management interventies op.

Maar nu terug naar man / vrouw interactie en netwerkstructuren.

September 2009 September 2011
We zien hier her en der wat vrouwen, die weinig interactie met elkaar hebben en ook relatief aan de buitenkant van de structuur blijken te zitten. Ook zijn er bijna geen vrouwen op centrale posities (wat dikkere rode ballen) Hier zien we veel meer vrouwen, die ook meer interactie met elkaar hebben. Maar bovendien zijn de vrouwen veel meer deel van de groepen geworden. Ook zijn er wat vrouwen, die vanuit de netwerktopologie, de indruk wekken dat ze een centralere rol vervullen. Als we naar de functies kijken, dan blijkt inderdaad dat veel vrouwen in rollen als projectleider, segment manager, applicatie expert  terecht zijn gekomen. Functies, die van nature meer een netwerk en verbindend karakter hebben.
Klik op de afbeelding voor een vergroting.GenderEigenvectorSept2009 Klik op de afbeelding voor een vergroting.GenderEigenvectorSept2011
Vervolgens hebben we de netwerken beoordeeld op de relatieve hoeveelheid werkrelaties met het andere geslacht. De kleurcodering is:

  • donker groen: meer dan 30 % van de werkrelaties is met het andere geslacht
  • licht groen: tussen de 20% en 30% van de werkrelaties is met het andere geslacht
  • geel: tussen de 10% en 20% van de werkrelaties is met het andere geslacht
  • wit: minder dan 10% van de werkrelaties is met het andere geslac ht.

De blokjes zjn mannen, de bolletjes zijn vrouwen

September 2009 September 2011
Klik op de afbeelding voor een vergroting.GenderBalanceSept2009 Klik op de afbeelding voor een vergroting.GenderBalanceSept2011
De hoeveelheid groen en geel is laag. Donkergroen komt helemaal niet voor. De man-vrouw werkrelaties zijn relatief gering, m.a.w. weinig vrouwen, maar ook weinig interactie. De hoeveelheid groen, donkergroen en geel is dramatisch toegenomen. Veel meer man-vrouw werkrelaties. Hier wordt volgens het theoretische model van David Dekker, de kennisuitwisseling tussen de twee geslachten beter uitgenut.

Mijn voorstel zou zijn om voortaan niet alleen naar het percentage vrouwen te kijken, maar ook netwerkplaatjes mee te nemen om de mate van “inclusiveness” of samenwerking te monitoren. Tesamen geeft het een betere indruk, hoe gender diversity, kennis delen en vragen en succes van de organisatie met elkaar samenhangen.

Een andere aanpak van “Diversity & Inclusion” is hard nodig

Steeds weer zie je overheden en bedrijven doelstellingen afspreken rondom diversiteit. Het doel wordt dan vaak geformuleerd in termen van:

  • Binnen 3 jaar hebben we minstens 2 vrouwen in ons “Executive Board” of
  • We hebben dan 5 % vrouwen in het management van onze organisatie.

Natuurlijk is dat niet onlogisch om deze doelen te stellen. Heel veel doelen worden bereikt door deze a priori te benoemen en daarmee een zekere focus en aandacht te krijgen (hetgeen regelmatig al voldoende is om een (in het algemeen) “niet al te ambitieus”- doel te halen). Bovendien is het “Best Management Practice” om doelen aan bepaalde voorwaarden te laten voldoen

  • helder doel (dus bij voorkeur kwantitatief)
  • het waarom moet helder zijn (“Meer vrouwen is beter”)
  • het bereiken is eenvoudig vast te stellen
  • een duidelijke eerste stap (“Want de vraag “Hoe gaat u dat bereiken” ligt natuurlijk voor de hand)

Maar bij Diversity & Inclusion lukt dat op deze manier bijna nooit.

Wat is er nu mis?

Het stellen van diversiteitsdoelen lijkt een grondige, zakelijke, pragmatische en logische aanpak, maar als je beter kijkt is het niet echt slim.

In de praktijk slagen de meeste organisaties er niet in (tenzij door de overheid gedwongen) deze doelen te bereiken, dus de wat slimmere CEO’s waken er voor om al te expliciet te zijn en zich te committeren. Want daar sta je natuurlijk niet op te wachten om doelen te stellen met een gerede kans dat je ze niet haalt. Een paar oorzaken:

Neem de beste

Het doel bij het aanstellen van mensen is niet om meer vrouwen aan te nemen. Het doel is om de meest geschikte persoon aan te nemen. De meeste vrouwen, die ik ken, willen best een stap maken, maar wel omdat ze de beste kandidaat zijn, maar niet omdat ze “vrouw” zijn. Dus het is niet gezegd dat je op deze manier een aantrekkelijke werkgever in hun ogen bent. Dit verlaagt niet alleen hun gevoel van eigenwaarde, maar ook zal de toekomstige werkomgeving op de komst van de nieuwe vrouwelijke manager reageren in de trant van “die baan heeft ze, want ze zochten vrouwen”. De enige reden dat wij de potentie van veel vrouwen, maar ook van talloze andere individuen, niet opmerken is omdat we onbewuste (!) voorkeuren hebben. Deze voorkeuren zijn in onze jeugd ontstaan, zodat we onbewust kiezen voor het “gewone” (meestal mannen dus). En die voorkeur maakt dat we regelmatig niet de juiste persoon kiezen. Als je dit een keer bij jezelf wilt testen en meer informatie hierover wilt lezen, ga naar (link naar de Mindbug Test). Er staan twee testen: voor man-vrouw en voor nederlandse en niet-nederlandse namen.

Krijg de mannen mee

Hoe aardig en “Inclusief”de bovenstaande doelen lijken te zijn, de werkelijkheid is dat ze zeer “exclusief ” zijn voor de niet-vrouwen, de mannen dus. Daarmee schieten deze doelen “hun doel” voorbij. De echte kracht in diversiteit zit in de verschillen tussen mensen, die daardoor meerdere gezichtspunten en kwaliteiten in de organisatie brengen. Bovenstaande doelen zijn onbedoeld discriminerend en zeker geen diversiteitsdoelen. Met andere woorden: de mannen krijg je zeer waarschijnlijk op deze manier niet mee en gezien zij de meerderheid zijn, is je D&I verbeterpoging al op voorhand gestrand.

Inclusieve Cultuur is belangrijker dan Diversiteit

De crux in “Diversity & Inclusion” zit veel meer in de “I” dan in de “D”. Als het lukt om een inclusieve cultuur te creëeren, waarin iedereen, zowel man als vrouw, op hun sterktes worden aangespeeld dan heb je een enorme stap gemaakt naar betere bedrijfsresultaten EN een meer inclusieve cultuur. Organisaties waarin iedereen gemotiveerd is zijn of haar sterktes maximaal in te zetten kunnen niet anders dan succesvoller zijn dan bedrijven, die de “Human Factor” niet weten uit te nutten. Een leuk voorbeeldje van wat dat kan brengen, is te zien op YouTube “Tom Rath – We learn best on our strength”. Als je nu al niet lukt om de menselijke kwaliteit in je organisatie beter in te zetten, wat gaat meer diversiteit je dan opleveren?

Werknemers zijn professionals

De tegenwoordige werknemer is een professional. Om een professional te motiveren zijn vier zaken essentieel:

  • Een professional wil graag een zinvolle en zingevende bijdrage leveren.
  • Een professional wil graag beter worden in waar hij of zij goed in is
  • Een professional wil graag autonoom (“empowered”) kunnen werken.
  • Een professional wil voldoende salaris zodat het geen onderwerp meer is. Salaris als hygiëne factor, niet als een motivatie-instrument. YouTube over dit thema:
    “RSA Animate – Drive: The surprising truth about what motivates us”

De kritische massa

Ik heb al veel organisaties zien worstelen met D&I en vastlopen met een standaard te rechtlijnige aanpak van het onderwerp. D&I is geen getalsmatige verbetering. D&I is een cultuurverbetering en cultuurveranderingen laten in het algemeen vrij niet-lineair gedrag zien, of simpel gezegd “De cultuur kantelt naar iets nieuws of ze kantelt terug”. Meer smaken zijn er niet. Je hebt voor die kantelbeweging, dus voldoende “installed base” nodig om het te laten gebeuren. Dat kan alleen maar, als D&I iedereen, en met name ook de huidige medewerkers wat oplevert, anders gaat die kritische massa er niet komen. Dus zorg dat “D&I” gezien wordt als een positieve beweging. D&I is geen probleem, D&I is een kans voor iedereen om meer gewaardeerd te worden om wat je kunt. Man, vrouw, nederlander of niet mag daarbij geen verschil maken, dat is de kern.

Waarom mag Jip altijd de baas spelen en Janneke niet?

Testen van onbewuste voorkeuren (mindbugs) voor mannelijk leiderschap

In 2010 heb ik de kans gehad bij Philips LightLabs om de aanzet te geven tot het bouwen van een test, die meet of je onbewust mannen meer dan vrouwen met leiderschap associeert (dit noemen we een “mindbug”, een onbewuste voorkeur). Die test samen met Esther Mollema’s energieke en deskundige benadering en een meerderheid van mensen in onze organisatie, die daardoor geraakt werden, leverde een doorbraak op in de aanname van vrouwen (Zie Philips NewsCentre) en wat nog veel meer opleverde in onze cultuur.

Direction, Esther’s bedrijf heeft die test toegankelijk gemaakt voor heel Nederland. De eerste generatie testen kwamen al met interessante conclusies, die uitgebreid in de publiciteit zijn geweest: (documentwereld):

De meeste mannen en vrouwen hebben een voorkeur voor mannen als leider

Door alle lagen is de mindbug ongeveer even groot.
Ook qua leeftijd zijn er geen grote verschillen, alleen bij de groep 35-44 jarigen was de voorkeur voor mannen en leiderschap iets kleiner, maar deze trend heeft zich niet doorgezet.
Dat betekent dat de mindbug dus al heel vroeg in ons leven ontstaat. Mijn dochter heeft toen ze op de middelbare school zat een betoog over gelijke kansen voor mannen en vrouwen gehouden, gebaseerd op een onderzoekje onder haar klasgenoten. Ons hele gezin was geschokt toen bleek dat het merendeel van haar klasgenootjes het helemaal normaal vonden dat de vrouw thuisbleef en de man werkte.

De bron van de mindbugs ligt in onze jeugd

Wij als ouders geven zelf het voorbeeld. Zodra er meer vrouwen werken en meer mannen zorgtaken op zich nemen, krijgen onze kinderen een beeld mee dat er geen verschillen zijn. Zolang dat niet gebeurd, blijven we in het standaardpatroon.

“Wat we onze kinderen mee moeten geven is dat mensen op basis van hun individuele sterktes en affiniteit worden gekozen en niet door onze mindbugs.”

Voor sommige mensen is dat meer een zorgende taak en voor anderen een baan. Dit heeft alleen niets te maken met je geslacht. Ik ken mannen, die na de doorbraak bij Philips LightLabs meer zorgtaken begonnen uit te voeren (daar kreeg je geen vragen meer over als man). Ook mannen zitten doodeenvoudig vast in een rollenpatroon en sommige mannen vinden de zorg voor kinderen belangrijk en zinvol en leuk. Er is steeds meer twijfel of “de mannen van Mars en de vrouwen van Venus”- ideologie echt iets zegt over mannen of vrouwen of meer zegt over aangeleerd gedrag en maatschappelijk opgelegde rolmodellen. En op deze wijze de stereotype rolverdeling tussen man en vrouw gewoon in stand houdt.

Veel van onze tv-series, de reclame op onder andere tv en onze kinderboeken zijn helaas gebaseerd op de stereotype rolverdeling. Zelfs de kinderboeken van Annie M.G. Schmidt blijven bij het klassieke man-vrouw rollenpatroon, terwijl voor die tijd deze boeken doordat het “kind centraal wordt gesteld” zeer vooruitstrevend waren.
Mijn vrouw loste dat pragmatisch op door tijdens het voorlezen van de verhaaltjes, de namen van Jip en Janneke regelmatig om te wisselen. Dat leverde echter als ik voorlas wel eens problemen op, want ik las zoiets voor als “…..en Jip sprong dapper over de sloot…” en dan fronsde mijn dochtertje haar wenkbrauwen, haalde haar speen uit de mond en zei dan ten diepste verontwaardigd over zo’n stomme fout “Nee-ee, papa, dat is Janneke,…..”. En ik antwoordde dan: “O ja, Janneke….”

Help de mindbug test beter te maken

Ik ben bezig met het bouwen van een verbeterde versie van de mindbugtest. Als je me wilt helpen door de test “te testen”, dan is hier de link (helaas wel in het engels). Deze nieuwe test kun je net zo vaak doen als je wilt. Mijn veronderstelling is dat als je de komende tijd twee keer per week de test doet (2x 10 minuten), je echt een betrouwbare uitspraak krijgt over de grote van je eigen mindbug. Maar deze aanname moet nog wel even worden aangetoond en daar kun je bij helpen!

Ga verder naar the mindbug test

Is eigenbelang nog langer de motor van onze samenleving?

Veel van onze theorieën over economie en bedrijfsvoering zijn gericht op de maximalisatie van de winst. Hoe meer winst, hoe beter. De onderliggende aanname is dat iedereen en elke organisatie voor zijn eigenbelang gaat en dat dat een betere samenleving oplevert. Dat werd jarenlang gezien als de basis van onze economie en onze samenleving. Sinds kort is ook de keerzijde voor iedereen steeds meer zichtbaar, maar velen hebben zich al langer kritisch uitgelaten over deze fundamentele basis.

Aleen op eigenbelang sturen van bedrijven kan de verleiding wel zeer groot maken om niet echt meer te gaan voor het oplossen van problemen van de klant. Symptoombestrijding is vanuit eigenbelang geredeneerd veel aantrekkelijker. Daarmee blijft de markt bestaan, want als de problemen echt zouden worden opgelost dan is daarmee de markt weg. Er zijn heden ten dage teveel voorbeelden van produkten en diensten, die de klant afhankelijk (verslaafd) maken in plaats van zijn probleemoplossend en waardetoevoegend vermogen te verhogen.

Van de andere kant is er een toenemende kritiek op de focus op eigenbelang. Men wijst daarin steeds meer op het belang van zingeving, leiderschap, motiveren van mensen, open innovatie, allianties en samenwerkingsverbanden tussen organisaties. En juist dit deel neemt als centrale drijfveren, de binding tussen mensen en de behoefte om samen zingeving te creëeren en problemen op te lossen. Deze bron van energie heeft gigantische potentie. Zeker in de huidige tijd met zijn doorgeschoten nadruk op eigenbelang. Lynch en Lawrence rapporteren in hun artikel “The Power and Practice of Trust” dat relaties gebaseerd op vertrouwen enorme hoeveelheden economische waarde vertegenwoordigen. Hun studies claimen dat de snelheid van innovatie verdubbeld, de snelheid van implementatie ver- twee-, drie-voudigd en dat het de non-added value tenminste halveert. Dat klinkt veelbelovend.

De wijze lessen van Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie

Veel allianties en samenwerkingsverbanden mislukken aangezien men vecht in plaats van dat men samenwerkt. Al onze business-theorieëen gaan uit van concurrentie. Eigenbelang wordt daar zonder discussie verheven tot het hoogste doel. Ik was verrast te ontdekken dat Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie, de markt niet zag als een mechanisme dat door eigenbelang en winst wordt gedreven, maar als coöperatiemechanisme dat niet de ene ruilpartner begunstigde boven de ander. Wij zijn dat blijkbaar vergeten.

Ook vanuit de psychologie wordt er meewarig naar eigenbelang gekeken. Er is veel onderzoek gedaan naar geluk. Conclusie: geluk gaat over twee zaken: liefde en werk. Liefde gaat over het handhaven van relaties met de mensen, die het dichtst bij je staan en met de omgeving waarin je leeft. Werk gaat om werkzaamheden, die zinvol zijn en waarvan je genoegdoening krijgt. (Srikumar Rao on TED)

Veel bedrijven hebben moeite met dit thema. Er is een onvoorstelbare hoeveelheid bewijslast, wat wel en wat niet werkt om mensen te motiveren. En dat is al minstens vijftig jaar keurig wetenschappelijk onderbouwd en recent door Daniel Pink nog eens mooi samengevat tot: Purpose, Autonomy en Mastery. Toch zitten we al jaren opgescheept met belachelijke bonus- en beoordeling-systemen, die de mens nog steeds trachten te motiveren via het aanspreken op hun eigenbelang en via primitieve Darwinistische redeneringen aannemen dat de beste komt boven drijven. Helaas deze interne concurrentiestrijd verandert mensen en zal bepaalde mensen zelfs afstoten om mee te doen. Mensen, die meer in verbinden denken, zullen snel afhaken en alleen met mensen gedreven door eigen belang bouw je geen succesvolle organisaties en samenlevingen.

Een nieuwe benadering gebaseerd op vertrouwen

Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence in hun artikel “The Top of the Trust Ladder” onderscheiden vier drijvende krachten voor leiderschap:

  • om te verdedigen (Defend), dit is het beschermende instinct, zichzelf verdedigen tegen bedreigingen en aggressors. Nauw hiermee verbonden is de emotie angst en daarmee verbonden woede en “vindictiveness”
  • om te veroveren (Acquire), dit is het doelzoekende instinct en omvat het zoeken naar voedsel, een schuilplaats, voortplanting, plezier, status en grip op zijn of haar omgeving
  • om te creëeren (Create), de onuitputtelijke impuls van mensen om de wereld te begrijpen, om betekenis te zoeken, om een betere toekomst te verbeelden, om problemen en puzzles op te lossen en om nieuwe en betere dingen te ontwerpen en te maken. Hiermee verbonden emoties zijn spirituele zaken, als inspiratie, verwondering en verbazing
  • om te verbinden (Binding), de drijfveer om in groepen te leven en te werken. Dit groepsinstinct is heel belangrijk omdat het bij mensen de behoefte creëert om samen te werken, hun akties te coördineren tot wederzijds voordeel en de behoefte te werken voor een hoger doel. Hier nauw mee verbonden zijn emoties als liefde, empathie, zorgen, geluk, speels, loyaliteit en dankbaarheid.

Leadership CompassDe eerste twee, verdedigen en veroveren zijn gedreven vanuit eigenbelang (OF ik OF jij). De laatste twee, verbinden en creëeren zijn gedreven vanuit gezamelijke zingeving en de behoefte aan sociale verbanden en creatie (jij EN ik)

Alle vier hebben hun eigen legitimiteit en als leider, manager kun je elke van de vier in meerdere of mindere mate aanspreken om de organisatie in beweging te krijgen.

Veroveren en verdedigen

Door voor de organisatie als geheel doelen te definiëren, die met name de verover-en verdedigings-drijfveren aanspreken, kan (met name als het om ‘levensbedreigende’ doelen gaat met een ‘erop of eronder’-karakter) enorme energie losmaken. Lao Tse, die bekend is om zijn boeken over oorlogsvoering, waarschuwde daar duizenden jaren geleden al voor en raadde sterk aan om een vijand altijd een door hem gepercipieerde mogelijkheid te geven om te ontsnappen. De soldaten van de vijand zouden dan minder hard vechten.

Omgekeerd, toen Hernán Cortés met drie scheepjes en vijfhonderd soldaten op de kust van Mexico landde en het plan opvatte om het enorme Aztekenrijk te veroveren, hadden daar de soldaten uiteraard niet zoveel zin in. Onbewust waren de drie schepen wel een veilige optie om te ontsnappen, mocht het plan van Cortés niet lukken. Op een nacht liet Cortés alle schepen vollopen met water….. Daarmee was de laatste vluchtweg vervlogen en moesten de soldaten wel met al hun ziel en zaligheid Cortés helpen het Aztekenrijk te veroveren.

Verbinden en creëeren

Binnen organisaties (als ook joint-ventures en allianties) tussen afdelingen, maar ook tussen individuen is het zaak om om als manager met name de binding met elkaar en het bijbehorende vertrouwen in elkaar te creëeren en organisatorische problemen en uitdagingen op te lossen.

In het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid, lijkt men deze oude wijsheid vergeten. De mens, medewerker of burger, wordt gezien als de Homo Economicus, die puur op eigenbelang kan worden aangesproken om hem te motiveren. Ook ongewenst gedrag moet via economische sancties worden gecorrigeerd. Dat daarmee in de samenleving en in het bedrijf systematisch alle waarden en normen, alle sociale verbanden, samenhang en het vermogen tot co-creatie verzwakt, moge gezien het bovenstaande duidelijk zijn.

De balans tussen “verdedigen / veroveren” en “verbinden / creëeren”

Voor mij hebben beide combinaties een functie alleen ieder voor zijn eigen context. In de speltheorie worden spellen ingedeeld in

  • negative sum of zero sum games
    in de eindsituatie is er in totaal of hetzelfde of minder dan in de beginsituatie. Dit dwingt dus tot concurreren en tot verdedigen en veroveren en daar is eigenbelang, de cruciale drijfveer. “This place ain’t big enough for the both of us”. Voorbeelden zijn het gevecht om relatieve sociale status, het verkrijgen van een aantrekkelijke partner, het verkrijgen van voedsel of een huis ingeval van schaarste, het krijgen van budget. Veel managers zijn teveel bezig met dit type spel en wekken de indruk onmisbaar te zijn.
  • positive sum games
    in de eind situatie is er in totaal meer dan in de begin situatie. Dit dwingt tot samenwerken en het vermijden van het “prisoners dilemma”, waardoor vaak een positive sum game een negative sum game wordt. Dit is een hele andere vorm van leiding geven, waarin het aantal conflicten (negative sum games) tot een minimum beperkt wordt. De organisatie laat dan vaak een grote mate van zelfstandigheid zien en zelf-organisatie. Vertrouwen, binding en creatiedrang worden belangrijke elementen.

Een andere manier van leidinggeven

Als ik nou alle wijze lessen, die via TED talk en andere media tot ons komen, probeer samen te vatten, dat komt er ongeveer het volgende uit:

Strategic Purpose
Stuur op een zingevende missie en communiceer deze in alles wat je doet en zegt. Dit helpt bij het beslissen over conflicten. Als de missie dat niet doet, dan is ie misschien te abstract en te ver weg. Zorg voor onafhankelijkheid van allerlei partijen, die je dwingen om winst maximalisatie belangrijker te laten zijn dan waardecreatie voor je stakeholders.

Build trust
Bouw aan vertrouwen. Organiseer jezelf zo, dat de hoeveelheid conflicten (negative sum games) minimaal zijn. Zorg ervoor dat er op een goede manier met elkaar wordt omgegaan. Conflicten worden gemanaged vanuit ethische spelregels. Waardeer mensen, die anderen coachen. Coachen is een belangrijke bron van verbinding en vertrouwen. Laat mensen in hun passie werken, daarmee is er minder controle nodig en kom je dichter bij de behoefte aan autonomie.

Lean value creation and lean learning
Stuur en focuseer op continu verbeteren van de primaire processen, zowel qua efficiency in de procesgang als in snelheid van leren en veranderen. Ook hier zitten vaak goede criteria om conflicten op te lossen.

Waar staan we?

Het frustererende van dit lijstje is, dat er niet zozeer heel erg verrassende dingen staan, maar dat we in de dagelijkse praktijk er zo weing van bakken, zie een citaat uit een recent onderzoek van de APA in the US (survey)

….Money may be on workers’ minds, but that isn’t the only reason the American workforce is unhappy. Employees also cited lack of opportunities for growth and advancement (43 percent), heavy workload (43 percent), unrealistic job expectations (40 percent) and long hours (39 percent) as significant sources of stress. Additionally, less than half of employees (43 percent) said they receive adequate non-monetary rewards and recognition for their contributions at work and only 57 percent reported being satisfied with their employer’s work-life practices. Just 52 percent of employees said they feel valued on the job, only two thirds reported being motivated to do their best at work and almost a third (32 percent) indicated that they intend to seek employment elsewhere within the next year…..

Er is nog een hoop te doen…..

Become Aware of Your Unconscious Biases